기배기의 기억 저장소 RSS FEED

동기부여는 세가지 측면에서 작용을 하게 된다. Direction of Behavior, Level of Effort 그리고 Level of Persistence. 이렇게 세가지 측면에서 작용을 하게 되는데 뭐 간단하게 생각하면 동기부여가 되어 있으면 업무를 수행함에 있어서 (아무튼 동기부여가 되어 의욕적인 상황이니까) 방향을 정확이 잡고, 혼신의 힘을 다해서, 어떤 난관이 있어도 이겨내면서 일한다는 거다. 용어가 그래서 그렇지 뭐 당연한 거다. 반면에 동기 부여가 안되어 있으면? 반대로 생각하면 된다. 하기 싫은 일을 억지로 하게 되다 보니 어떻게 일을 해야 될지 사전단계에서 고민도 하지 않게 되고 그러다 보니 엉뚱한 일들을 그것도 마지못해서 하다가 조금 문제가 있거나 어려움이 있으면 나는 못하겠다면서 포기하게 되고 만다. 성과가 발생할 리 만무하다.

최근에 하도 회사에서 토요타, 토요타하고 강조를 하다 보니 이와 관련된 교육이나 연수도 진행되고 있고 실제적으로 토요타 관련 컨설팅회사에서 강좌를 한 번 있어서 참석 했었는데 (의무적으로) 뭐 그저 그런 것도 있었지만 (전자회사라서 그런지 다른 사람들은 생소하게 생각하는 것들이 많았었는데 일전에 자동차 회사에서 일한 경험이 있었던 나로서는 이미 일반적으로 자동차 회사들에는 적용되는 Process들도 많이 있다.) 인상적인 것 중의 하나가 생산공정의 자동화를 무조건적인 기계화로 이해하고 있지는 않다는 것이었다. 요는 될 수 있는 한은 기존의 작업자를 어떻게든 활용하고, 대규모 비용이 소모되는 공정의 기계화를 피한다는 점인데 “사람이 기계보다 생산성이 높으면 되는 것 아닌가요?”가 그 사람들의 논리다. 맞는 얘기다. 로보트에 의존한 생산 공정은 모델이 바뀌거나 생산 공정이 변경되면 기존의 장치를 다시 고치던지 아니면 사용을 못하게 되는 경우도 발생할 수 있지만 숙련된 작업자는 자동차 모델 좀 바뀌었다고 볼팅이나 용접작업을 못하는 것은 아니다. 그러면 여기서 언급되지 않은 혹은 언급이 되었더라도 상세하게 얘기되지 않은 내용은 무엇일까? 작업자가 아무튼 기계보다 생산성이 높도록 만들고 유지시켜야 된다는 점이다. 말이 쉽지 토요타의 작업강도는 살인적이라는 얘기를 들을 정도로 강도가 높다. 부서원 한 명이 일주일 코스로 토요타 연수를 다녀왔는데 다녀 와서 밥 먹으면서 하는 얘기가 “인생 불쌍하게 살고 있더군요.”였다. 제 3자의 눈에는 이렇게 보일 수도 있다. 말이 쉽지 작업자 개개인이 그렇게 혹독한 생산성 극대화를 창출하고 유지한다는 것은 사실 쉬운 일이 아니다.

핵심은 Motivation에 있다고 생각된다. 일본사람들이 역사적으로 원래 예전에 막부나 다이묘에게 충성하듯 회사에 무조건적으로 충성하는 문화가 남아있기 때문이라고 얘기하는 사람도 있지만 그건 좀 심한 비약이 아닌가 하는 생각이다. 토쿠가와 막부가 사라지고 100년이 넘는 세월이 지나갔는데 그런 식으로 얘기한다면 그건 좀 심한 Stereotype이 아닐까 하는 생각이다. 연수에 직접 참여해서 토요타에 직접 가볼 기회가 없어서 (가봤다고 또 알 수 있을지도 의문이지만.) 정확한 이유는 모르겠지만 어떤 식으로든 동기부여가 되어있지 않았다면 이러한 성과를 기대하기 어려웠을 것 같다. 조금 다른 얘기가 될 수도 있지만 100년 전 사무라이들도 뭔가 동기부여가 되었기 때문에 주군에게 충성했지, 뭐 그냥 아무 이유 없이 주군이나 막부가 좋아서 충성했던 것은 아니지 않았겠는가?

제 3자의 눈에는 불쌍하게 보이더라도 사실 토요타 내부의 작업자들이 Intrinsic이든 Extrinsic이든 동기부여가 되어있다면 아무리 노동의 강도가 심하더라도 토요타 구성원 개개인은 본인의 업무에 만족하고 있을 것이며, 자신의 업무에 만족하고 있다는 그 사실 때문에 다른 자동차 경쟁 업계에서는 방법은 알면서도 동일한 KNOW HOW를 동일한 혹은 그 이상의 Output을 내도록 적용하지 못하고 있는 것이다.

경영자의 입장에서는 당장 눈 앞에 성과만이 찾게 되기 쉽고 또한 그렇기 때문에 가서 보거나 아니면 들은 내용들을 (주로 타사에서 현재 성과를 내고 있는) ‘어떻게 하면 우리 회사에 적용해서 빨리 성과를 낼까?’ 하는 것만을 생각하기 쉬운데, 이보다는 어떻게 각 개인이 최대한의 노력을 쏟아 부을 수 있게 환경을 만들어졌는지, 어떠한 동기 부여가 이러한 것을 가능하게 했는지를 고민하고 찾아보려는 것이 더 중요하다는 생각이 든다.

-         결 론 –

Social Cognitive Theory의 핵심은 다음의 정의에서 찾아볼 수 있다.

“Social Cognitive Theory is a learning theory that takes into account the fact that thoughts and feelings as well as social environment influence learning.”

좀 더 상세하게 들어가서 Vicarious Learning, Self Control, Self Efficacy 등에 대해 얘기하고 있는데 핵심은 위의 문구에 다 들어있다는 생각이다. 결국 교육의 성과는 피교육자의 동기부여가 되어있는지에 달려있다고 생각하면 된다. 경험한 바로 예를 들면 첫 회사를 그만두기로 결정하고 새로운 회사를 찾다가 면접까지 합격하고 신체검사 결과만 남겨놓고 있던 상황에서 새로운 교육과정에 참가하게 되었었는데 지금도 당시에 어떤 내용을 교육 받았었는지 거의 생각이 나지 않는다. 마음이 거의 회사에서 떠나있는 상황인데 교육 내용이 머리에 들어올 리 만무하지 않겠는가? 반면에 현재 받고 있는 아주대 MBA 과정도 그렇고 정말로 참여하고 싶었던 교육과정에 참가하게 되었을 때는 교육과정 전반에 걸쳐 집중도도 높아지고 당연한 결과겠지만 교육에 대한 만족도와 효율도 높아지게 된다.

대학 4학년 마지막 기말고사 시험을 치고 나서 강의실을 나서면서 “이제 내 인생에서 시험은 마지막이다.”라며 혼자 좋아했었는데 지금 생각하면 참으로 순진한 건지 한심한 건지 모르겠지만 지금 생각해보면 숨이 붙어있는 한은 지속적인 교육이 필요하며 스스로 교육의 기회를 찾아야 할 것 같다. OB 강의 중 교수님도 계속해서 언급하는 내용이지만 예를 들자면 우리가 역사책을 읽는다면 책을 읽는 것은 역사학자가 되기 위해서도 아니고, 특정 사건을 머리 속에 암기해두었다가 혹시 있을지 모를 퀴즈대회를 준비하기 위한 것도 아니고, 그렇다고 타인에게 본인의 상식을 과시하기 위해서도 아니라 독서로부터 얻은 여러 직간접적인 경험이 누적되어 추후 마주치게 될지도 모를 여러 상황에서 더욱 효과적이고 효율적인 판단을 하기 위해서라고 말할 수 있다. (물론 전문지식의 경우는 암기가 필요하지만.)

-         결 론 –

1.       조직은 어떤 방식으로든 조직 구성원에게 영향을 미치며 조직 구성원 개개인을 통해 조직의 문화가 형성된다.

2.       차별화된 성장동력의 축이 되는 조직문화는 발굴하여 발전시켜야 하며 학습 등을 통해 구성원에게 전파하여야 한다.

3.       조직의 문화가 새로운 문화를 배척하는 도구가 되어서는 안 된다.

4.       남의 것을 무분별하게 답습하기보다 자신의 문화를 이해하고 이를 기본으로 타인의 문화를 받아들여야 한다.

개인적으로 기회가 된다면 한 번 (많으면 두 번 정도) 회사를 옮기는 경험을 해보는 것도 괜찮다고 생각한다. 다른 여러 가지 이유도 있겠지만 너무 오랫동안 한 회사에서 그것도 한가지 업무만 하면서 버티고 있다는 것도 참으로 심심한 인생이라는 생각이 들기 때문이다. 대부분의 회사에서 업무 Rotation을 시행하고 있는 것도 비슷한 맥락에서 이해할 수 있다고 생각한다. 물론 기존에 익숙해져 있던 업무에서 전혀 새로운 업무로 이동한다는 것이 부담이 될 수 있고 또한 회사의 입장에서도 업무 변경에 의해 기존의 원활하던 업무가 삐걱거릴 가능성을 고려하지 않을 수는 없겠지만 그 모든 것에도 불구하고 업무 Rotation을 시행하는 건 이와 같은 이유에서라고 생각된다.

취업을 하기 전에는 직장만 들어가면 무슨 일이라도 열심히 할 것 같지만 일단 입사에 성공해서 업무를 맞게 되면 많은 사람들이 자신의 업무에 혹은 직장에 실망하게 되는 경우가 많이 있다. 지난 주에 배운 Discrepancy Model이 이 현상을 설명할 경우에 적합할 것 같은데 사실 남의 떡이 커 보인다고 막상 보기에는 좋아 보이던 업무나 회사에 들어가보면 그렇지도 않다는 걸 깨닫는데 걸리는 시간은 그리 길지 않다. (물론 굉장히 좋은 직장이야 어디엔가 분명히 있겠지만.)

직장을 한 번 옮겨본 경험에서 얘기하는 것이지만 완벽한 직장은 있을 수 없겠지만 불만의 정도는 사실 차이가 있을 수는 있다. 그렇다면 이러한 불만은 모두 회사 탓일까? 회사라는 조직의 구성원이 종업원이라는 점을 생각하면 직원의 문화도 이러한 불만의 정도에 미치는 영향은 무시할 수 없다는 것이 내 생각이다. 이를테면 어떤 직원의 경우는 입만 열면 회사에 대한 불만을 얘기하는 사람들이 있는데 이런 사람들이 주변에 많으면 많을수록 점점 더 별 생각이 없던 사람들까지도 동반 우울해지게 하는 결과를 초래하게 된다. 객관적인 사실로서의 문제점도 있지만 주관적인 자세에 의해서 특정 문제점을 받아들이는 자세는 다를 수도 있다. 이를테면 전에 다니던 회사에서는 출근 시간이 8시 30분이었는데 주변의 회사에서는 이렇게 이른 시간에 출근하는 경우가 없다면서 매일 사무실 사람들이 불만을 토로하고는 했었다. 그런데 뭐 어떻게 할거란 말인가? 불평한다고 회사에서 갑자기 직원들한테 내일부터는 오후에 출근해도 된다고 할 리가 만무하지 않은가? 지금 회사는 7시 50분까지 정문을 통과해야 지각으로 처리가 되지 않는다. 뭐라고 불평하는 사람 (물론 없는 건 아니지만) 그렇게 많지 않다. 대신 퇴근시간이 당겨지지 않았는가. 문제는 정책을 시행하기 전에 구성원들과 얼마나 합의를 이루었는지가 중요하다. 사전에 아무런 양해 없이 정책이나 활동이 진행된다면 불만이 발생할 수 밖에 없다고 생각된다. 말 한마디에 천냥 빚을 갚는다고 부하직원이 가족 중에 한 사람이 몸이 않좋아서 내일 휴가 좀 쓰고 병원에 같이 가보겠다고 하는데 “너네 가족들은 뭐 그렇게 아픈 사람이 많냐?”라고 하는 관리자가 있다면 그 조직의 구성원들의 만족도는 애써 조사하지 않아도 미뤄 짐작할 수 있겠다. (실제로 그런 사람들이 있다.)

한편으로 생각하면 다른 모든 거창한 이론이나 정책보다도 가장 중요한 건 구성원 간의 조직간의 예의나 배려하는 마음이나 뭐 그런 기본적인 것이 아닐까 하는 생각도 든다. 예의가 없고 자기 입장밖에 생각을 못하는 사람에게는 다른 무엇도 답이 될 수는 없지 않겠는가? 논어에도 나오는 말이지만 내가 당하기 싫은 일을 남에게 하지 않는다는 기본적인 예의만 가지게 된다면 (물론 그런 경우를 완전히 피하기는 어렵겠지만) 부득이한 경우에도 상대방의 입장에서 제안을 하게 되고 또 받아들이게 되어 부작용을 최소화할 수 있지 않을까 하는 생각이 든다.

업무의 상대 부서와 그 부서원까지 고객이라는 개념은 그래서 효용 가치가 있다는 생각이다. 홈쇼핑 상담원에게 전화를 했더니 퉁명스러운 말투로 나중에 알아보고 전화 주겠다고 하면 그 회사 물건을 사서 쓰겠는가? 자료를 계속 요청하고 문제점에 대해 계속 따지지만 그 상대 부서가 있기 때문의 나의 일이 있는 것이고 그래서 내가 회사에 일하면서 월급을 받는다는 생각을 가지게 되면 업무를 수행하는 나의 자세도 달라지지 않을까 싶다.

- 결 론 –

1.       사회 생활에 있어서 기본적인 매너는 지켜야 한다.
2.       고객의 입장에서 생각하고 의사 결정을 내리자.
3.       고객이 정말 원하는 것이 뭔지를 고민하자.      
4.    고객이 요구하면 빨리 응대하자

지난주 강의는 Personality에 대해서 더욱 상세하게 언급했으며 Big 5에 대해서 언급하면서 구체적인 설명을 시도했었다. 이를테면 (물론 다른 요소들도 있겠지만) 중요한 5개의 요소로 성격을 구분할 수 있으며 이 5개의 구성 요소는 Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness, Neuroticism으로 사람들의 성격은 이 5가지 변수들의 다양한 조합에 의해 특성화된다는 점이다. 그리고 이러한 전제 하에 개인의 성격을 파악하여 개인의 특성에 맞는 위치와 임무를 부여함으로써 조직의 효율 극대화를 기대할 수 있다는 것이 강의의 요지였다.

그러나 편의상으로 이런 이론을 만들어 적용한다는 것이 일면으로는 논리적인 도구로서의 효용가치가 있어 보이기는 하지만 문제점도 없지는 않아 보이며 성격, 혹은 개성이라는 복잡하고 창조적인 대상을 미리 만들어놓은 틀에 짜맞추려는 방식일 수도 있어 보인다. 물론 특정 사회와 집단에 속한 개인이 공통적인 특성과 문화를 가지며 공유한다고 볼 수는 있다. 남자와 여자가, 한국인과 중국인이, 학생과 교수집단이 다른 가치관과 특성을 가지고 고유의 가치관에 의거하여 차별화된 행동을 취한다는 사실을 이해하지 못할 것은 없다. 남성에게는 여성과는 차별화되는 남성들만의 공통 요소가 있고 한국인에게는 일본인과 다른 우리들만의 고유의 문화가 존재한다. 하지만 “나는 선택한다. 고로 나는 존재한다.”라는 말에서 의미하는 바와 같이 인간의 특성은 성장을 통한 무수한 선택의 과정에서 축적된 개성의 집합체라는 것을 무시해서도 안 된다고 생각한다. 아무리 비슷한 성격을 가진 사람이라고 할지라도 다른 선택을 할 수 있다. 의도적인 정형화의 가장 대표적인 오류 중의 하나가 혈액형에 따른 성격 차이와 같은 얘기다. 도대체 그 수 많은 13억 인구의 인격이 고작 4개의 성격으로 구분이 된다는 건가? 스포츠 신문에 나오는 별자리 운세 같은 것도 마찬가지로 볼 수 있다. 물론 강의의 내용이 후천적인 성격 형성 과정에 대해 강조한다는 것을 들어 이와 차별화하여 이해해야 된다고 말할 수 있겠지만 Openness 한 사람에게 어울리는 직무가 있고 Agreeableness 한 사람에게 맞는 직무가 있다는 말도 굉장한 위험한 사상을 내포하고 있을 수도 있다.

인류의 역사가 시작된 이래 계급으로부터 현재와 같이 자유로울 수 있었던 (최소한 공식적으로라도) 것은 그리 길지 않다. 우리나라의 예만 들어도 조선왕조가 일본 제국주의에 의해 몰락하기 전까지 수 천년 동안을 나누어진 계급의 구성원들이 각자의 계급에 맞는 아니면 주어진 일에 종사하면서 수탈 당하고 수탈하는 역사를 계속하고 있었다. 다른 나라들도 근 100년, 200년 사이에 변한 경우가 대부분이지 마찬가지의 역사를 가지고 있다. 꺼꾸로 생각하면 이러한 역사적 배경은 사람들로 하여금 특히 특정 집단에서 기득권을 가진 사람들에 대해 이러한 기득권을 방어하기 위한 계급화의 유혹에 빠지기 쉬울 수도 있다는 가정을 할 수 있다. 이러한 성격에 맞는 사람은 이러한 직무가 맞고 또 저러한 성격의 사람은 저런 성격의 직무가 맞다는 결론이 제 3의 객관적인 평가라는 이론적 형식을 빌려 실제로는 사실과 틀린 것일 수도 있거나 아니면 잘못된 이론에 근거한 것일 수도 있는데 “당신은 측정을 해보니 이런 성격이니까 여기에 가서 이러한 일을 하세요.”라는 식으로 차별의 도구로 악용될 가능성도 있지 않을까 고민해봐야 된다고 생각한다. 실무 담당자 선에 한정된 것이라면 (그래도 그렇지만) 몰라도 이러한 이론이 한 개인의 계급 이동을 막아버리는 도구로 사용된다면 이것도 심각하게 생각해봐야 될 문제가 아닐까?

- 결 론 –

Personality를 고려한 업무 배치는 조직 구성원에 대한 참조 자료나 보조적인 자료로 사용되어야지 절대적인 권위를 가지는 도구나 이론으로서 적용이 되어서는 안될 것 같다. 조직이 미리 정해놓은 Logic에 의거하여 구성원의 자유의사를 무시하게 된다면 다른 형태의 계급화 및 차별의 도구로서 악용될 가능성에 대해 심사 숙고해야 될 것 같다. 인격, 개성, 기질 이러한 여러가지로 불리는 개인의 특성화된 세계는 예측할 수 없이 변동 가능하며 쉽게 규정지어질 수 없는 영역이라는 것이 그리고 사람들에 따라 여러가지로 해석되고 이해될 수 있는 상대적인 영역이라는 것을 전제 조건으로 가져야 할 것 같다.

지난주 강의에서 강조한 사항 중의 하나는 조직의 책임자는 구성원의 개성을 가능한 잘 파악하고 있어야 하며 그 이유는 구성원의 개성이 그 구성원의 조직 내에서의 업무 수행 능력과 밀접한 관계를 가지고 있기 때문이라는 점이다. 개개인의 개성을 고려하지 않은 업무 배치와 일련의 해당 업무와 관련된 교육이나 배분 등이 모두 비효율적인 결과를 가져올 수도 있다는 의미다.

아직 완전히 해당 내용에 대해 진도가 나가지 않아서인지는 모르겠지만 개인의 인격, 개성과 업무 상관 관계가 어떻게 연결이 되며 성과 측면에서 어떻게 직접적인 연관관계를 가지게 되는지를 어떤 측면에서 배우게 될 지가 당장은 잘 가늠이 되지 않고 있다. 어떤 개성을 가진 사람들은 이러한 측면의 업무에 더 어울리고 또 다른 이런 성격을 가진 사람들은 다른 형식의 업무에 더 맞는다는 식이라면 흥미로운 주제가 될 수도 있겠지만 반면에 가능성과 가변성이라는 측면을 시작 단계에서 닫아버리는 식은 아닐까 하는 생각도 든다. 아직 진도가 다 나가지 않은 상황이어서 해당 내용에 대해서는 추후 과제 주제로 정해야 되지 않을까 싶다.

다른 측면에서 해당 주제에 얘기하자면 굳이 직장 생활에만 한정된 내용은 아니지만 개인의 인성 성숙도가 조직생활에 그리고 조직에 미치는 영향은 매우 중요하며 신규 인원 채용 시 해당 사항에 대한 고려가 충분히 되어야 한다. 몇 가지 내용만 언급해보자면

1. 독선적인 성격은 업무 효율을 심각하게 저해한다.

조직의 업무 수행의 대부분은 혼자서 정리할 수 있는 성격의 업무보다는 유관 부서 및 고객, Supplier와의 협업에 의해 수행되는 경우가 대부분이다. 타인이나 조직의 의견을 협의하는 과정에서 더 나은 방법을 찾아가는 것과 미처 개인이 파악하지 못한 기회나 문제점을 찾아내 최적의 방법을 찾아내는 것이 중요한데 처음부터 답을 정해놓고 타인의 의견을 받아들이지 않는 경우도 있으며 이 경우 합의 도출 과정에서 상당한 시간을 소요하게 되며 설혹 밀어붙이기 식의 이러한 의사결정이 채택이 되더라도 구성원 간의 합의에 의한 것이 아닌 경우 이후 업무 수행이 지지부진해지는 경우가 발생하는 것을 볼 수 있다.

의견 : 타인의 반대를 자기 개인에 대한 반대가 아닌 생산적인 결론을 도출하기 위한 의견제시로 받아들이는 자세가 필요하다.

2. 고압적이며 무례한 자세

물론 조직의 리더나 업무 책임자인 경우에 있어서 중구난방식의 환경에서는 때로는 과감한 카리스마를 발휘하여 업무를 수행하는 것이 중요하다. 하지만 권위와 무례는 다르다. 대기업에 근무하는 관계로 일부 조직원의 경우 협력업체 담당자나 구성원에 대해 당연하다는 듯이 마구 대하는 경우를 때로는 보기도 하는데 거의 확정적으로 말할 수 있는 것은 이런 사람일수록 업무 또한 문제가 많다. 무례한 사람은 그 상대가 자신의 하부 조직원이 되었던 아니면 협력업체 담당이 되었던 불가피하게 적을 만들 수 밖에 없으며 단기적으로 어떨지 몰라도 적으로 둘러싸인 사람이 업무 수행에 탁월한 성과를 만들어 낼 수는 없다.

의견 : 글로벌 에티켓은 외국 사람들에게만 해당되는 것이 아니다. 내 옆에 앉아있는 동료, 협력업체 구성원, 나의 고객 모두에 대해 가져야 되는 것이다.

3. 책임 회피 자세

실무 담당에서라면 (그래도 문제가 있지만) 때로 어쩔 수 없는 측면이 있지만 가끔 자신의 책임이나 잘못을 자신의 조직원에게 책임 전가하는 리더들을 보곤 한다. 아직 리더급이 아니라서 입장을 완벽하게 이해하지는 못하지만 리더는 책임을 떠안는 위치라는 생각이다. 하물며 자신의 책임이나 업무를 타인에게 전가만 하는 식이라면 문제가 심각하다. 모든 경우에는 책임과 권한이 있기 마련인데 자신의 책임을 다하지 않으면서 권리만 주장한다면 이러한 권리 주장이 계속해서 받아들여지기는 힘들다.

의견 : 실패는 성공의 어머니라는 말도 있지 않은가. 남에게 미루기만 하는 사람은 조직에 있을 필요가 없다.

One of things we learned from this week’s lecture was “Correlational Design” This is the process by which we find out the factor that affect directly to another factor we want to improve or increase in the company or certain society. And after then we have to find out the third factor which affect most previous both two factors. For example, if you find out job satisfaction among employees directly affect their performance, it is important to find out how to increase employees’ job satisfaction rates and we have to understand that there is no absolute, almighty and always right answers to this question but we have to find out our own after considering the environment and tool and knowledge we can use

Companies always have a target to achieve and problems to solve. We have profit target, revenue, development schedule and sales volume to achieve and we also have problems to solve like delay in delivery, incorrect forecast, Overhead Cost and weak efficiency. We all know the answer that we have to cut the price if our competitor’s sales price is lower than us. But how? We have to figure out first which factor causes this problem and only after we find out the root cause then we can settle down and think about the solutions. Do we have higher sales prices cause we buy parts with higher prices than they do? Do we spend more money cause of inefficient process problem? Do we have higher inventory rate? These all cannot be main reason but only after we find out that, then we can move forward to the next step to solve the problem.

Currently I’m in the procurement Gr. in the company and my main jobs are things like cost management and development follow up but I also have to supply items to production lines on time to precede productions without problems. About 3 years ago, the situation was serious. As the production schedule is a main factor we have to consider before we release purchasing orders to suppliers, we have serious problems in correctness of this production plan and as the plan is not correct we have a inventory problems. Some items are stocked in a warehouse for several months and production lines yell us to provide another shorted items as soon as possible in contrary.

Correctness of production schedule is main factor for proper inventory level. If the plan is correct, you can possibly have proper inventory rate and if the plan changes dramatically like a crazy dancer, then we cannot know today what we have to buy tomorrow. People often mention about Toyota production system and chant their JIT System but this is enable cause they have stable production plan so that they can possibly carry out the innovation like JIT. (Toyota confirms 3 month’s production plan and production plan in one month is fixed. – Not changeable.

To summarize this,

Stable production plan -> Proper inventory level and competitive unit price -> Increasing production efficiency and competitive sales price -> Sales increase

After considering business characteristic, we cannot expect similar level of stability like 3 month fixed production schedule but we cannot have any doubt that stable plan is a key factor for the company’s competitiveness. Then how can we have plans which are at least better than current ones? Just torment the production plan Gr. staff? After discussing this with related persons in the company, we had to admit that we couldn’t expect 100% accuracy if we considered unexpected situations but we also could confirm below problems.

Sales : They confirmed sales model line up and sales cost too late. Without these information we cannot expect sales volume.

Management planning : Sales model line up confirmed too late, so we have a too little time to calculate sales costs.

 Production planning : Sales forecast were released too late so we cannot release production plan on time.

After considering above factors, we arranged internal meeting and set up a line up confirm deadline and decided to held periodical production meeting to share issues and discuss about the solutions. After this we can witness a gradual improvement as a result.

Results

1.  You have to find out the main factor that causes the problem directly. If you just blame the person in charge, you cannot expect any improvement.

2. There is no royal road. To solve the problem, you have to scrutinize which can be the most efficient and easy way to solve the problem. Of course, you have to use every possible means and tools you can use to solve the problems.